СТРАТЕГІЇ СВІТОВОЇ ЕКСПАНСІЇ NEMIROFF

Так що продавати бренд з високим потенціалом розвитку просто економічно недоцільно. Зараз процеси реорганізацій знаходяться в компанії на завершальній стадії. Але давайте на хвилину повернемося в 2003 і 2004 роки, коли Nemiroff визнавався найшвидкорослішим міжнародним горілчаним брендом в світі. Це був пік бурхливого зростання, закінчення якого довелося на 2006 рік. Саме тоді у нас зявилось розуміння, що потрібно міняти підходи до управління бізнесом, вибудовувати нові корпоративні стосунки. Ми почали з того, що об’єднали всі підприємства групи в єдиний холдинг з класичною матричною структурою управління. Потім систематизували акціонерний капітал, вистроїли корпоративні стосунки і чітко розділили стратегічний і операційний рівні управління. Завершення цього етапу – створення абсолютно керованої компанії з повною прозорістю всіх бізнес-процесів, яка піддавалася б оцінці на рівні серйозних міжнародних корпоративних рейтингів.
– А що стоїть за «досконалою керованістю компанії»? Чи не зменшує це роль, відведену кожному співробітникові?
– Навпаки. На мою думку, реалізація стратегії будь-якої успішної компанії повністю визначається ефективністю діяльності кожного окремого співробітника. Адже він може бачити, як результати його роботи кінець-кінцем впливають на глобальний результат компанії і покращує особисті показники. Розуміння своєї ролі в команді і свого внеску в загальний результат – це кращий мотиватор. В той же час від топ-менеджера, який безпосередньо відповідає за досягнення поставлених цілей, потрібне максимально майстерне володіння інструментами аналізу і контролю. Те, про що я говорю, краще всього відображає система сбалансованних показників – BSC, розроблена гарвардськими ученими Капланом і Нортоном. Вона вважається однією з найбільш успішних західних моделей управління, створених за останнє двадцятиріччя.
– Завдяки чому гарвардська модель прижилася в українській компанії?
– Не зважаючи на те, що Nemiroff – українська компанія, це ще й міжнародний бренд. Наша продукція успішно продається в 55 країнах світу. В умовах членства України в СОТ нам вже зараз доводиться конкурувати зі світовими алкогольними компаніями не лише в плані якості продукції і логістики, але і у використанні передових систем управління бізнесом. Ми були одними з перших, хто запровадив в Україні міжнародну систему якості ISO на виробництві. Сьогодні в контексті реалізації стратегії компанії модель збалансованих показників здається нам найбільш підходящою, адже вона дозволяє бачити картину на 360 градусів, зачіпаючи персонал, клієнтів, фінанси і бізнес-процеси. І при цьому вся картина піддається цифровому аналізу, оскільки головний принцип BSC: управляти можна лише тим, що можна виміряти. Приведу в приклад один з наймотивованіших інструментів для роботи на ринку – сферу комерційної політики. Нам вдалося максимально об’єктивно збудувати систему планування, починаючи із замовлення комплектуючих, сировини, графіків виробництва, запасів на складах дистриб’юторів і закінчуючи залишками товару на складі у магазині. Ми понизили до мінімуму ризики браку або надлишку продукції, що стало можливим завдяки системному аналізу вторинних продажів. Також з метою повної прозорості і контролю фінансів і бізнес-процесів в компанії Nemіroff запроваджена інформаційноаналітична система ERP, що дозволяє планувати і відслідковувати всі ресурси, починаючи із закупівель сировини для виробництва і закінчуючи рекламною активністю бренду.
– Зрозуміло, як виміряти фінанси, клієнтів або бізнес-процеси. А як можна виміряти роботу всього персоналу?
– Ефективність персоналу – це теж показник. Відповідно, він піддається виміру. Ми використовуємо грейдову класифікацію посад. Кожній посаді присвоюється свій ранг, прописуються конкретні функціональні обов’язки, позначаються знання, уміння і навики, необхідні для відповідності співробітника посаді.
Перевага системи грейдів полягає в закладеній в ній мотиваційній схемі. Людина чітко розуміє, які знання і досвід йому потрібно придбати, щоб обійняти вищу посаду. Це дозволяє нарощувати лояльність, пропонуючи співробітникам постійне кар’єрне зростання усередині компанії.
– А як ставляться самі співробітники до умов роботи за гарвардською оцінкою?
– Для тих, хто готовий працювати ефективно і прагне реалізувати свій потенціал, – це великий стимул і можливості. Для тих, хто переслідує в роботі інші інтереси, ця система оцінки може стати великою перешкодою, адже при такій моделі потрібна висока самоорганізація і готовність до контролю за результатами своєї щоденної роботи. Безумовно, впровадження такого підходу вдарило по амбіціях деяких керівників і привело до тимчасової психологічної напруги фахівців.
Але реалії сьогоднішнього дня переконують в правильності вибраної дороги: грамотне вибудовування бізнеспроцесів в компанії дає вагомі конкурентні переваги, у тому числі і в непростих економічних умовах.
Андрій ФРОЛОВ.